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研发绩效管理实战班

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培训受众:

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、?#38469;?#37096;门主管、研发骨干、项目组核心成员

课程收益:

把握研发绩效管理的特点,加深对绩效管理基本概念和思想的认识
理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI?#21103;?#20307;系
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考?#24605;?#21453;馈、结果运用)
学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训。

课程大纲:

课程背景
在很多企?#25269;?#25105;们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效?#21103;?#23450;得不系?#22330;?#19981;科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作?#22278;?#24378;,研发效果不确定?#28304;蟆?#38590;以量化,各项目组和人员工作?#30446;?#27604;?#22278;?#24378;等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理,流于形式的结果可想而知。
如何制定有效的研发关键绩效?#21103;輳↘PI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效?#30446;?#37096;门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中?#30446;?#26680;关系?如?#25569;?#23545;不同项目、不同专?#23548;际?#20154;员或者不同项目中相同的专?#23548;际?#20154;员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑?#38469;前?#22312;研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。


课程特色
强烈的业务导向?#21644;?#20986;在研发业务的背景下,如?#25569;?#23545;性地运用绩效管理的思想、方法和工具,使绩效管理与研发业务充分结合;
?#26469;?#24615;的KPI设?#21697;?#27861;:“合纵连横?#20445;?#22522;于战略、流程导向)的KPI设?#21697;?#27861;是汉捷咨询和思捷达咨询通过多年的理论研究和实践?#26469;?#30340;。相对与其它方法,它能更为有效地设计出完整的、体现业务本?#23454;腒PI体系;
战略性的研发绩效管理:与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同,本课程有相当篇幅?#25945;?#22914;何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中;
具体的操作方法和工具:课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体,操作性非常强;
讲师独特的专业背景:讲师既是研发管理专家,也是人力资源管理专家。

课程大纲
1. 研发绩效管理概述
什么是绩效
什么是绩效管理
绩效管理与绩效考核的区别
为什么要进行绩效管理
员工的困惑
经理的困惑
对组织的回报
绩效管理的四大步骤
研发组织的特点
研发人员的特点及素质要求
研发管理者的特点及素质要求
研发组织的特点
小组?#33268;郟?#30740;发绩效管理有何特点?
2. 研发关键绩效?#21103;?#20307;系设计
KPI的概念
KPI体?#21040;?#31435;的原则
KPI设计的几种基本方法
BSC(平衡记分卡)
应用BSC确定公司KPI(战略地图)
KRA的概念
公司KRA及KPI鱼骨图
?#33268;郟?#36149;公司的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设?#21697;?#27861;
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解?#35762;?#38376;
进行部门职责、流程分析,?#39029;?#21508;部门的“客户”、“产出”及衡量?#21103;?br> 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集合
部门KPI?#21103;?#23457;查、筛选和确定
制作各部门KPI管理表
案例分析:M公司研发KPI体系设计
小组演练:应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3. 如何制定研发绩效计划?
研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
产品战略及规划
产品战略框架
产品战略愿景
产品平台战略、示例
产品线战略及规划的步骤及方法
产品线业务计划、示例
产品线项目组合及优先排序
产品路标规划(平台、?#38469;酢?#20135;品路标)、示例
项目任务书(Charter)、示例
演练:制定产品开发项目的项目目标
研发绩效计划制定流程
角色与岗位的概念
重新明确岗位的角色划分和职责
选择、分解KPI到角色和岗位
确定任职者在考核期扮演的角色
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
“KPI目标+工作目标设定”模式
工作目标设定的SMART原则
演练:工作目标如何SMART化?
各类研发人员的绩效计划示例
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
测?#22278;?#32463;理的绩效计划
系统工程师的绩效计划
PQA的绩效计划
软件工程师的绩效计划
?#38469;?#19987;家的绩效计划
?#21040;?#20248;秀实践PBC介绍
PBC是什么?
为什么要推行PBC?
如何制定PBC?
PBC制定的要求
绩效目标之内容
赢的?#20449;担╓INNING)
执行?#20449;担‥XECUTION)
团队?#20449;担═EAMWORK)
如何制定个人绩效?#20449;?#35745;划
演练:运用PBC制定绩效目标
4、 如何对研发人员进行绩效辅导?
实施绩效辅导的目的
对员工的?#20040;?br> 对主管的?#20040;?br> 实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
绩效辅导的误区
如何解决冲突
?#33268;郟?#22914;何辅导不同类型的人
5、如何进行研发绩效考?#24605;?#21453;馈
绩效考核为什么烦
绩效评估的时间安排
高层述职评审程序
员工绩效考核流程
矩阵组织下的绩效考核关系
绩效考核的信息来源
项目工作如何考核?
部门工作如何考核?
绩效评估?#28010;?#35268;则、结果分级
绩效考核等级比例分配
?#33268;郟?#20851;于强?#21697;?#24067;和末位淘汰
绩效考核的误区
?#33268;郟?#32771;核投诉为?#21069;悖?br> 绩效反馈流程
拟定面谈议程
确定预期结果
诊断绩效问题(绩效诊断箱)
营造气氛
驾驭沟通过程
填写考核表
角色扮演:绩效面谈模拟
6、绩效考核结果运用
绩效考核结果运用的领域
举例:GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例:研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年?#25112;?#30340;比较
年?#25112;?#30340;计算方法

绩效管理与职业生涯
小组?#33268;郟?#35831;分享贵公司的做法
7、如何有效实施研发绩效管理体系?
实施研发绩效管理体系的条件
实施组织保障
实施步骤及过程管理
实施过程中容易出现的问题及解决办法
案例分析:W公司研发绩效管理体系的演变
案例分析:M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析:F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

培训师介绍:

 
胡红卫:资深讲师,资深顾问
国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物?#20445;ā?#32463;理人?#21448;?#31038;》、《民营经济报》联合评定)
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专业背景:中国科?#21363;?#23398;工学学士,复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、?#23548;选CL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、?#20808;懟?#37329;发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:中集集团、?#23548;选CL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等?#21462;?/div>

本课程名称: 研发绩效管理实战班

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