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企业战略不能依靠“单打独斗”

作者: 佚名  上传时间:2009-07-28  浏览:77
 狮王啤酒,大举进入中国市场,惨遭失败;新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业,勇进中国市场,却有着不一样的结局,是规模不够?是销售力量不够?还是战略的错误?  当我们对企业进行管理设计时,很多专家为?#24471;?#38382;题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等;而且,我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人,他们更是将企业的运行分割开来,这就使得我们的企业在竞争环境下,应变力差,往往左手不知右手在做什么!作为高固定成本行业的狮王啤酒,在进入中国市场,设计赢利策略时,就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设?#21860;?  然而,狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢?  狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司,98年完成投资建厂,投资规模达12千万美元。产品投入市场后,虽然产品质量很好,但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒,是一家外资企业,对中国市场不熟悉,销售网络建设速?#28982;?#24930;;公司高固定成本一直无法维持,产品成本居高不下,产品售价甚至低于产品成本,以致出?#33268;?#24471;越多,亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿,之后连续四年亏损,累计亏损数亿人民币。直至最后,不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。  我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼,将企业的战略与营销统一起来,设计赢利策略的。  上?#20848;?0年代初,无碳复写纸对于中国还比较陌生,使用的普遍性很低,大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时,中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸,?#37319;?#20135;35万吨,但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好,因为他们主要采用再生纸为原料,以致生产出来的无碳复写纸质量差,出品率低,而且价格又高。面对这些情况,APP公司在中国采用的策略是:首先,在中国大陆提前做市场销售,进行网络布点;从印尼进口无碳复写纸销售;从台湾、香港聘请专业经理人,在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下,实际经营的状况是:因为进口成品,成本高,自然销售不畅;刚开始建网络、培养队伍;从境外聘请人才成本自然居高不下,每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后,APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里,投资近10亿美元,成立了两家工厂,其中一?#19994;?#35268;模,年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质,APP公司特地建了发电厂,98年竣工,调试成功,仅三个月就使该公司的厂能满负载,第二年就迅速实现了赢利。从这个案例,我们看到APP成功的关键就在于,运用充分的财务理念思维,将战略与营销统一思索,来设计企业战略的发展路径。  先养后收,先赔后赚,赔少赚大  提前4年进入中国市场,培养客户,建立渠道,宣传品?#21860;?#24066;场的培养是需要时间和成本的,既然这个时间和成本是必须的,那么就要判断赔多少,销售费用花?#35759;?#23569;,这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱,也就是足可以预算和控制的钱。然而,如果一上来就建厂,高额的折旧费就是一个宏大的数额,而维持公司的成本,等等,就形成了一个无法控制的大钱,一个无“数”的钱,算不出来的钱,是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策,先赔是为了以后的大赚。APP无碳复写纸赢利模式  价格背后是成本,成本背后是规模  当初中国市场的状况,不是没?#34892;?#27714;,而是产品的市场价格偏高,因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候,我们往往会在一个问题上徘徊,是赚市场利润?还是赚制造利润?市场利润往往是靠市场上的稀缺?#22278;?#29983;的;制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业,更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决――将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司,一台主设备,就将产能做到高出全行业总和,要有规模就要彻底;集约化程度愈高,将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高?#21496;?#20105;门槛,使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下,不能进入。  整体产业链整合导致势能增加  APP从植树开始管理,保证原生木浆,到成品低生产,使产业链连成一体,从而,直接带来成本优势,及多点赢利,即保证竞争优势,也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入,愈是强化势能力量,因为大的不如小的灵活。因此,大就必须要有足够的力量,形成大的态势,做大差异化成本,这就如同下围棋要做“局?#20445;?#24067;“大局”。同时,高额的固定成本投入后,退出障碍就变得很高,因此,要力保必胜!产品成本和质量优势就要非常明显,并且要做出足够的差异。  聚集势能要坚决,制造效能发?#21491;?#36805;速  产能达到满负载就可以获取相当的制造利润,但产能?#20808;?#36824;需要销售量?#37319;先?#30340;,而销售量的推进,价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时,管理者能否?#29260;?#30524;前的高毛利,实现占领市场,获得长远市场利益呢?上海大众的“桑塔纳?#20445;?#22312;还能够赚取高利润之时,并没有坚决将价格降下来扩充产能,丰富产品组合,而是仍然抱住眼前利益不放手;假如当初上海大众?#29260;?#30524;前利益,将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆,则中国汽车市场上的格局则会有另一番?#32622;妗?#23545;于今天中国如此众多的汽车品牌,这都是不正常的现象,都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后,立刻宣?#23478;?#20302;于市场同类产品40%的价格供应,如此高差价使整个市场重新洗牌,带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路,使得产品迅速覆盖,客户纷纷改变,转购APP产品,APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。  APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合,并围绕赢利模式设计的成功,高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争,这样才能?#34892;?#22320;将规模优势彻底发挥出来,从而?#34892;?#22320;避免了高固定成本带来的高风险。

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关键字: 企业战略 高固定成本 行业 狮王啤酒

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